HR不是只做杂事，要促成高质量的对话
很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差，以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”：有个人很难搞，去搞定他；跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。
从我的角度来说，HR应该做他应该做的事，这样才能发挥最大价值。我做HR的时候，包括后来去负责支付宝，对他们的考核从来都不是招聘了多少人、做过多少天的员工培训等等，这没有任何意义。
我认为，一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。
即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起，这是我对HR的一个期望。
第二个，我认为HR应该做的是促成有质量的对话。CEO都是孤独的，你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。
这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工，如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。
所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要，否则搭了一个场子变成相互拆台，办了一个活动但员工接收不到你希望传递的信息，那HR就只有形、没了神，一定要制造高质量的对话，让信息有效地在组织内部流通。
考核HR的两把“斧”：核心员工流失率和人才梯队建设
但是，应该如何去衡量、评价HR的工作呢？我觉得没有必要机械地去执行一些硬性标准，对HR的考核也不一定全是量化指标，有时就看满不满意。2009年，阿里巴巴就曾做过一个实验，HR部门一改往日做法，把各个业务线总裁的KPI从之前细化的业务指标一下子变成了“马老师满不满意”。
我的意思是，对于HR的考核要虚实结合，这很有必要。此外，我觉得还有一点非常需要关注的是，人才流失率。
做了这么多年的HR工作，我从来不看招聘人数，招了多少人，这是最没有技术含量的一个指标，因为什么样的人来也许不能说明这家公司怎样，但什么样的人走一定能反映出公司组织的问题。
我不喜欢看大面上的流失率，而是看核心员工的流失率，也就是那些绩效最好、最有潜力的员工一年的流失情况是怎样的。如果这些优秀的人离开了，就说明这个公司或者团队问题大了，一定是管理有问题或者是业务方向出现了一些偏差，所以这个是一定要重点看的。
同时，我们也会看新员工的流失率，它很多时候会折射出招聘当中的一些问题。结婚有闪婚，新员工的流失我们叫闪离，他来了三个月或者半年之内就离职了，说明落地的土壤有问题，没有给他好的资源去支持他，让他很好的融入公司环境，这也反映出团队的一些管理问题。
衡量HR工作还有一个比较量化的指标就是看板凳深度（指的是替补阵容或队员的实力）。这是一个通俗的说法，拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。
▲彭蕾与学员们在课堂交流中
在座的很多都是创业者，很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。
当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。
阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中业务相关的指标占比在40%；团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。
所以，组织人才发展的一号位永远是CEO和业务部门的领导，不能说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。
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