激发员工活力的建议，在职场上，许多做领导的都想自己的下属在工作的时候活力满满的，但人们在工作的时候不可能一直能保持活力的状态，需要激励。下面分享激发员工活力的建议！
激发员工活力的建议1
01
创造机会和场域
让员工为自己的情绪找一个出口
环境很emo，人更emo。
抗疫三年，彻底扰乱了人们的工作和生活节奏。疫情和后疫情时代给人们带来了巨大的心灵冲击、困惑和焦虑，让人们或多或少对生活和工作缺少了点心气。
暂停的社交、居家办公等也让人们减少了通过语言来表达内心痛苦的机会。无法进行言说的痛苦，才是最痛的！
据世界卫生组织（WHO）最新数据显示，目前全球抑郁症患者已达3。5亿人，抑郁症和焦虑症较疫情之前分别上升了28%和26%。
激活个体很重要的一个方法，就是创造机会和场域，让员工表达和倾诉，将情绪和内心体验言语化，尽可能的具体描述，哪怕每个人就20分钟，也足以让情绪得到缓解。
比如营造一个安全的场域，团队成员进行“疫情这三年的心路历程分享”，让团队成员聚在一起（线上线下均可，线下最好）；
不讲工作，就单纯让每个人分享下这三年的内心体验，在一个非评判性的空间里，安全地分享自己的反应、担心和障碍。
用同伴之间互相的支持和陪伴来防御失控的感觉，让每个人真正进入到心理和情绪关怀的支持中，去释放自己的负面能量，为正面能量腾出空间和机会。这是激发个体活力，提供团队支持的一种容易操作的方式。
需要提醒的是，这个方法最好结合着本文后面提及的一些方法一起进行，否则只做了情绪宣泄，没有其它正能量内容的填充就会显得很单薄，无法实现有效的能量转换。
02
重塑组织/团队愿景
打动心灵 激发愿力
我今年访谈了一些一号位一个问题：“疫情三年，有什么问题是之前考虑比较少，现在考虑比较多的？”不少一号位反馈说：“究竟应该为员工和社会贡献一个什么样的组织？”
产品要嵌入梦想，组织也要嵌入梦想。很多公司都有自己的愿景，但多数公司只有业务愿景，而没有组织愿景。
过去很多企业习惯于把规模、市值目标当作企业的愿景，但这样的愿景对于中基层的员工来说却不一定美好，也不一定有意义感。
如果在组织方面没有设计、没有梦想，就不能给员工提供共同成长的事业平台，企业就不能找/招到优秀的人。
同时我们也发现，后疫情时代组织和个体的关系发生了一些变化，个人对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化，组织和个体的关系从雇佣、契约关系演变成同盟的关系。对于高质量人才的吸引和保留，薪资不再是首要因素。
高量级人才越来越看重企业旨在建立一个什么样的组织？是否能激发自己为这样的组织持续贡献价值的意愿？在此过程中，个人是否能获得成长？
对此，我建议用一场触及心和灵的“重塑组织/团队愿景”的集体对话、交流和共创，让组织和团队重新凝神聚气。
公司层面可以谈谈组织愿景，职能/业务部门可以谈谈团队愿景，通过重塑组织/团队使命愿景唤起个人的使命感和责任感，聚焦于工作意义，让组织/团队成员愿意与组织/团队携手同行，在实现组织/团队价值的同时实现个人价值。
通过重塑组织/团队愿景，让组织/团队的个体感受到这里有一群志同道合的伙伴结伴前行，在前进的路上相互促进进步并激发成长，不再那么孤单，更不愿走散。
一个能在现场生发出来的，能打动彼此心灵的“组织/团队愿景”也将会在未来的人才争夺战中取得先手优势。所以“重塑组织/团队愿景共创会”正当时！
03
邀请员工参与业务/团队目标的
制定和澄清
制定公司的业务目标，往往被理解成是一号位或者是公司高管的责任，员工大多是被动接受者，被动接受团队的变化、目标的调整和KPI的考核，很少有机会能参与业务/团队目标的制定和澄清。
组织的效率不仅来自于分工，更来自于协同，沃尔玛有个管理原则“尽可能和员工进行交流，员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。”
面对模糊不确定的外部环境，尽可能让员工看到全局和总图，引导每个人在大致正确的方向上思考和界定正确的事，才有可能通过一场场小战役的.胜利来激发活力，否则大家都在“布朗运动”，互相“折磨”，“内卷”严重，精力白白被耗散。
怎么做呢？组织一场“业务/团队目标的共创和澄清会”， 邀请各级的员工代表（各层级具有系统思考能力的高潜员工），让他们代表业务各利益相关方的身份，作为外部信息提供者和方案蓝军，参与业务上的“思考和决策”。
通过一套有质量的思维框架或结构，带着他们一起既从过去问题出发，也从未来需求出发，分析和总结层层递进，让每个人都能参与并知晓公司接下来要聚焦在哪里，选择做什么，不做什么，在哪里可以产生更大的价值贡献。
不要只把员工当作是“手脚”，而要把他们当作有思想有智慧的 “全人”。只有这样，组织才会成为生发性的，有生命力的组织。
04
重视工作前馈，赋能员工
年底是绩效沟通的时点，绩效面谈也是各级管理者的管理基本功。
面对emo的环境，不确定因素的影响，我建议管理者要比往常更重视工作的前馈（反馈，feedback，是对已经发生的事情的反馈、点评、回顾；前馈，feedforward，是针对未来的反馈、指导和建议）。
首先前馈是面向未来更积极的工作态度，因为不确定因素的影响，和员工一起，关注并调整他的情绪，尽可帮助他找到面向未来的个人竞争能力；
其次，前馈是以终为始防患于未然，和员工一起，针对关键任务或能力制定相应行动计划，在关键卡点和风险点提前给予提醒，事先帮助设计出一些应对措施，利用经验提前影响他们的行为，帮助他实现目标。
当然也可以通过集体前馈的方式，让同级不同岗位的员工互相给建议，把自己“打扮”成部门内部“最没用”的人，通过提问“如果决定做________，会出现什么样的情况？”，“这样做的风险会有哪些？”；
“实现这个目标的过程中，什么是真正的问题和挑战？”等，让信息和思考在员工间充分流动，让互相赋能成为团队的主旋律！
为什么提这个建议呢？抗疫三年，“活在当下”不足以让人们走出困局，“逢山开路，遇水搭桥”也需要我们提前就习得“开路”和“搭桥”的能力，否则就只能“望山水而却步”。
“面向未来”是在无序环境里有效的解法，只有未来的自己才能救现在的自己。通过前馈，帮助员工设定方向和目标，为更好的自己提前做规划并指导现在的行为。
通过前馈帮助员工跳出当下，凡事儿多想一步，用未来的眼光牵引当下的自己。
激发员工活力的建议2
1、明确价值导向
重塑组织文化的第一点建议是，明确价值导向。
一个有活力的组织，它最重要的因素是包容、民主、开放、进取。
而我们同时在调研的过程当中也咨询过很多学员，如果你的企业组织活力比较差，你觉得是哪些因素造成的？
那么我们看右边的这些，就是使组织活力较差的影响因素，它们是严格、执行、强势和直接。
有些组织可能更关心的是包容、开放、民主，有些组织更多的强调严格、强势和直接。但从明确价值导向的角度来说，可以肯定地告诉大家，包容、开放、民主更容易打造有活力的组织。
像阿里给自己团队的9大要点中，就包含了开放、创新、激情、专注和尊重，这都是与打造组织活力有密切联系的。
所以打造组织的时候，也给自己的组织找几个关键词，这几个关键词就是组织的价值导向。
当你想明白组织价值导向后，作为领导你应当以身作则，按照企业的价值导向去做，这是在工作当中必须要明确的一点。
2、强调价值创造
重塑组织文化的第二个建议是，强调价值创造。
前些天有一篇文章刷屏了，讲一个互联网大厂工作、月薪2万的总监，今年改送快递了。怎么回事呢？
因为他被公司辞退了，短时间内又找不到别的工作，家里还有老婆孩子要养，就心一横，干脆送快递去了。
大家有没有发现不管是民企还是外企，他们都在设法辞退年龄偏大的员工。多大是年龄偏大呢？35岁以上。
所以有很多员工都非常恐慌，说我35岁正是年富力强的时候，工作经验丰富，怎么就因为年龄到了，就沦落到被辞退的地步呢？
我曾经跟我的学生探讨过这个问题，他也在一家互联网公司工作。
他说其实并不是每一个35岁以上的人都面临失业。那些35岁以上失业的人通常是责任心不太强的人，就想着混日子，缺乏进取心，不能够为公司持续不断地创造价值，这样的人最终肯定会被淘汰的。
所以我们说能否为企业创造价值，是组织衡量员工的重要标准之一，这就叫做价值创造。只要你能够持续不断地为企业创造价值，即便到35岁，40岁甚至50岁，企业也一定不会辞退你的。
3、聚焦工作的意义
重塑组织文化的第三个建议，是聚焦工作的意义。
有一次我去一家企业大学讲课，这个企业大学有6层。但只有一位正式员工，是一位26岁的小姑娘。
去讲课的第一天晚上，我们一起吃饭，小姑娘告诉我，想把这份工作辞了，我说为什么。
她说整个大楼只有我一个人，每天没日没夜的工作，我太累了，想把工作辞了。老师你觉得怎么样。
我想了想，没有回答她，反而问了她三个问题。
第一个问题，我问她，当你50岁的时候，你希望自己成为一个什么样的人？
她想了想说，当我50岁的时候，我希望我能够帮到我的孩。能够启发孩子的人生，给孩子一些实际的帮助。当时我一听觉得这个目标是非常靠谱的，我就告诉她说很好。
接着我问了第二个问题，我说那你今天要付出哪些努力，才能够让你在50岁的`时候成为那样的一个人？
小姑娘接着想想说，我应该去上一个学，因为我现在学历太低了。我得挣更多的钱，积累更多的工作经验，这样我在50岁的时候才能成为这样的人。
然后我问了第三个问题，也是我最想问的问题。我的问题是你现在的这份工作，对于你50岁成为那样的人有什么用吗？
这个问题让小姑娘陷入了沉思。
等到第二天上课的时候，我让小姑娘发了言，小姑娘特别坦然地告诉大家，昨天之前我还想把这份工作辞了；
但是昨天晚上我跟陈老师谈了谈，今天我想通了。因为我发现这份工作虽然非常辛苦，非常累，但是对让我在50岁成为那样的人有很大的帮助。所以我不辞了。
说这个案例的目的是告诉大家，在工作中你要让员工找到工作的意义。
他为什么要工作，吃苦受累、起早贪黑、没日没夜的忙，到底对他的人生有什么价值？
因此我建议大家在重塑组织文化的时候，应当帮助员工找到工作的意义，找到组织存在的意义。
微软内部有句名言，我们致力于提供使工作、学习、生活更加方便丰富的个人电脑软件。
微软为什么要提这样的说法呢？就是让员工找到工作的意义，工作的意义是员工活力的一个非常重要的来源。
好，明确价值导向，强调价值创造，聚焦工作意义，这三个内容就是我们说的打造组织活力的第一大这个举措，叫重塑组织文化。
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